Muss ich das machen? Vier Wörter gegen die Zeitfalle

Wenn es einen Satz gibt, den fast jeder kennt, dann ist es dieser: „Ich habe keine Zeit.“ Er fällt in Meetings, in der Mittagspause, zwischen Tür und Angel. Er klingt nach einem Sachzwang, nach vollen Kalendern und endlosen To-Do-Listen. Und er stimmt meistens auch. Nur die Ursache ist häufig eine andere, als man denkt.

Wer sich im Arbeitsalltag umschaut, erkennt oft drei wiederkehrende Muster. Erstens: Aufgaben, die wenig oder gar keinen Mehrwert haben, werden trotzdem erledigt. Nicht weil sie wichtig sind, sondern weil sie irgendwann eingeführt wurden und seitdem niemand mehr ihre Berechtigung hinterfragt hat. Zweitens: Aufgaben, die eigentlich in den Zuständigkeitsbereich anderer fallen, werden übernommen. Nicht aus böser Absicht, sondern weil Rollen und Verantwortlichkeiten nicht klar genug definiert sind. Und drittens: Es fehlt manchmal schlicht das Verständnis dafür, wie das eigene Handeln mit dem Rest des Systems zusammenhängt. Dann wird an Stellen Energie investiert, die am Ende keinen Unterschied macht.

Das Ergebnis ist immer das gleiche: Am Ende des Tages bleibt keine Zeit für die eigentlichen Aufgaben. Für die Dinge, die wirklich zählen. Für das, wofür man eigentlich da ist.

Dieser Artikel ist in zwei Teile gegliedert. Im ersten Teil geht es um die Methode: Woher die vier Wörter kommen, was jedes einzelne prüft und warum die Kombination im System wirkt. Im zweiten Teil schaue ich mit dir am konkreten Beispiel, wie sich das anfühlt. Thomas, eine fiktive Führungskraft, nimmt sich eine einzige Aufgabe vor und geht die vier Wörter nacheinander durch. Du siehst, was er entdeckt, was er danach tut und was ihm das zurückgibt.

Teil 1: Die Methode

Das Problem ist selten die Zeit

Der Reflex, wenn die Zeit knapp wird, ist meistens: mehr schaffen, schneller arbeiten, effizienter werden. Noch ein Produktivitätstool, noch eine Methode, noch ein Zeitblock im Kalender. Aber was, wenn das Problem gar nicht die Menge der verfügbaren Stunden ist?

Backhausen und Thommen beschreiben in ihrem Buch über systemisches Coaching einen Gedanken, der auf den ersten Blick banal wirkt, aber erstaunlich wirkungsvoll ist: Bevor eine Aufgabe erledigt wird, und man sich vielleicht sogar richtig ins Zeug legt, sollte erst geprüft werden, ob sie überhaupt erledigt werden muss. Es geht nicht darum, mehr in weniger Zeit zu packen. Es geht darum, ehrlich zu prüfen, ob das, was man tut, überhaupt getan werden sollte.

Dieser Gedanke lässt sich in eine einzige Frage verdichten: „Muss ich das machen?“

Vier Wörter, vier Prüfungen

Das Besondere an dieser Frage ist, dass sie nicht als Ganzes beantwortet werden sollte. Sie wird kraftvoll, wenn man jedes einzelne Wort für sich betrachtet. Vier Wörter, vier verschiedene Prüfungen.

Muss: Prüft die Aufgabe

Ist diese Aufgabe wirklich zwingend erforderlich? Oder kann sie ohne Schaden weggelassen werden? Nicht alles, was auf einer To-Do-Liste steht, verdient es, dort zu stehen. Manche Berichte werden geschrieben, ohne dass sie jemand liest. Manche Abstimmungsrunden finden statt, ohne dass sie etwas entscheiden. Manche Prozesse laufen weiter, obwohl den ursprünglichen Grund dafür niemand mehr kennt. Die ehrliche Frage „Muss das wirklich sein?“ filtert solche Aufgaben heraus. Oft ist der tatsächliche Schaden einer Streichung kleiner, als man befürchtet.

Ich: Prüft die Rolle

Bin ich die richtige Person für diese Aufgabe? Oder sollte das jemand anderes tun, der besser dafür geeignet ist, mehr Kontext hat oder schlicht zuständig ist? Dieses Wort zielt direkt auf die Frage der Rollenklarheit. Im Arbeitsalltag übernehmen viele Menschen Aufgaben, die gar nicht in ihren Verantwortungsbereich fallen. Manchmal, weil niemand anderes sie macht. Manchmal, weil unklar ist, wer eigentlich zuständig wäre. Manchmal, weil man glaubt, es schneller selbst zu erledigen, als es zu delegieren. Das Ergebnis ist das gleiche: Man arbeitet an Dingen, die andere besser, schneller oder richtiger erledigen könnten, und hat keine Kapazität mehr für die eigenen Kernaufgaben.

Das: Prüft den Kontext

Diese Aufgabe, in dieser Form, zu diesem Zeitpunkt? Selbst wenn eine Aufgabe grundsätzlich erledigt werden muss und ich die richtige Person dafür bin, heißt das noch nicht, dass sie jetzt, hier und in genau dieser Art erledigt werden muss. Vielleicht ist der Zeitpunkt falsch. Vielleicht ist der Umfang überzogen. Vielleicht gibt es eine schlankere Variante, die denselben Zweck erfüllt. Dieses Wort schärft den Blick für Proportionalität: Steht der Aufwand im Verhältnis zum Ergebnis?

Machen: Prüft die Handlungsnotwendigkeit

Muss hier wirklich gehandelt werden? Oder reicht es vielleicht, die Situation zu beobachten, abzuwarten oder bewusst nichts zu tun? Nicht jedes Problem verlangt sofortiges Handeln. Manche Situationen lösen sich von selbst. Manche brauchen Zeit, um sich zu entwickeln. Und manche werden schlimmer, wenn man zu früh eingreift. Die Frage „Muss ich wirklich etwas tun?“ schützt vor blindem Aktionismus.

Warum diese Frage im System wirkt

Was die vier Prüfungen besonders wertvoll macht: Sie arbeiten auf verschiedenen Ebenen gleichzeitig. „Muss“ prüft die Aufgabe selbst. „Ich“ prüft die Rolle. „Das“ prüft den Kontext. „Machen“ prüft die Handlungsnotwendigkeit. Zusammen decken sie einen großen Teil der Gründe ab, warum Menschen am Ende des Tages das Gefühl haben, viel gearbeitet, aber wenig bewirkt zu haben.

Die Frage „Muss ICH das machen?“ macht diese unsichtbare Verschiebung sichtbar.

Und „Muss“ berührt ein zweites unterschätztes Thema: Systemverständnis. Wer nicht versteht, wie die eigene Arbeit im Gesamtsystem wirkt, kann nicht beurteilen, welche Aufgaben wirklich einen Unterschied machen. Dann wird alles gleich behandelt, jede Aufgabe bekommt die gleiche Energie, unabhängig davon, ob sie das Gesamtergebnis beeinflusst oder nicht. Das ist keine Frage von Faulheit oder mangelnder Organisation. Es ist eine Frage von Perspektive.

Wo die Frage an Grenzen stößt

Die vier Prüfungen sind ein Reflexionswerkzeug, kein Freifahrtschein. Nicht jede unangenehme Aufgabe ist automatisch eine, die wegfallen darf. Manche Dinge müssen einfach getan werden, auch wenn sie keinen Spaß machen. Die Frage „Muss ich das machen?“ ersetzt kein Gespräch mit der Führungskraft über Prioritäten und keine strukturelle Klärung von Zuständigkeiten im Team.

Wenn du feststellst, dass du die Frage immer wieder mit „Eigentlich nicht“ beantwortest, aber trotzdem nichts änderst, lohnt es sich, genauer hinzuschauen. Vielleicht gibt es einen verborgenen Gewinn, der dich an der Aufgabe festhält. Vielleicht die Sicherheit, gebraucht zu werden. Vielleicht die Vermeidung eines Gesprächs, das überfällig ist. Das ist kein Versagen. Es ist ein Hinweis darauf, dass die Reflexion tiefer gehen darf, als eine einzelne Frage leisten kann.

Teil 2: Am Beispiel von Thomas

So weit die Theorie. Damit greifbar wird, wie sich die vier Prüfungen in einer konkreten Situation anfühlen, gehe ich die Methode jetzt am Beispiel von Thomas durch. Thomas ist eine fiktive Figur, die auf diesem Blog regelmäßig auftaucht. Er begegnet dir ausführlich in der Fallstudie zu Thomas.

Ausgangslage

Thomas ist 38 und seit drei Monaten Abteilungsleiter bei einem mittelständischen Maschinenbauer. Davor war er acht Jahre Projektleiter. Zwölf Leute im Team, zwei Großprojekte laufen. Seit der Beförderung kommt er regelmäßig auf 55 bis 60 Stunden pro Woche, obwohl sein Vertrag 40 vorsieht. Die Überstunden haben sich eingeschlichen, nicht geplant. Er schafft es nicht mehr, Feierabend zu machen, ohne das Gefühl zu haben, etwas liegen gelassen zu haben.

Als Thomas sich an einem Sonntagabend hinsetzt und seine Aufgabenliste für die neue Woche durchgeht, fällt ihm ein Eintrag besonders auf, weil er sich regelmäßig mit einem leichten Widerwillen verbindet: die detaillierte Wochenplanung für die beiden Großprojekte. Eine Aufgabe, die er seit Jahren macht, die er gut macht, und die ihn jeden Montagmorgen zwei Stunden kostet. Er nimmt sich vor, an dieser einen Aufgabe die vier Wörter auszuprobieren.

Die Aufgabe im Fokus

Um was geht es konkret? Jeden Montagmorgen erstellt Thomas in Excel einen detaillierten Wochenplan für zwei Großprojekte. Fünf Tabellen: Gewerke, Ressourcen, Termine, Risiken, Änderungen aus der Vorwoche. Er pflegt die Listen von Hand, ruft bei Rückfragen einzelne Projektmitarbeiter an und verschickt am Ende eine PDF an alle Beteiligten. Die Planung hat einen klaren Nutzen: Ohne sie laufen die Gewerke durcheinander, Termine rutschen, Eskalationen landen auf seinem Schreibtisch.

Für diese eine Aufgabe geht Thomas nacheinander die vier Wörter durch.

Prüfung 1: Muss

Muss diese Wochenplanung erstellt werden? Thomas überlegt. Ohne die Planung kommen die Gewerke durcheinander. Die beiden Großprojekte sind zu komplex für ein loses Abstimmen per Mail. Es gab vor zwei Jahren eine Phase, in der die Planung ausfiel, weil Thomas krank war. Das Ergebnis waren drei Eskalationen in einer Woche und ein Kunde, der anschließend eine Erklärung wollte.

Das Ergebnis dieser Prüfung ist klar: Die Aufgabe hat einen echten Mehrwert. Sie muss erledigt werden. Aber damit ist nur das erste Wort geprüft.

Prüfung 2: Ich

Muss ausgerechnet Thomas sie machen? Hier wird die Prüfung unbequem. Thomas muss kurz nachdenken. Lisa, die Teamleitung eines Teilbereichs, kennt beide Projekte seit über einem Jahr. Sie hat die methodische Kompetenz, sie versteht die Gewerke, sie hat in den letzten Monaten sogar schon Teile der Planung eigenständig übernommen, wenn Thomas im Urlaub war. Es gibt fachlich keinen Grund, warum Thomas das selbst machen müsste.

Warum macht er es dann? Thomas schreibt die Antwort ehrlich hin: Aus Gewohnheit. Er hat die Planung als Projektleiter acht Jahre lang gemacht. Die Excel-Datei ist „seine“. Die Routine gibt ihm am Montagmorgen das Gefühl, den Überblick zu haben, bevor die Woche anrollt. Er mag diesen Moment. Aber er muss zugeben: Der Moment ist nicht der Wert der Aufgabe. Der Moment ist sein persönlicher Anker.

Das ist der zentrale Befund dieser Prüfung. Thomas ist in seiner alten Projektleiter-Rolle hängen geblieben. Er macht eine Aufgabe, die inzwischen jemand anderes besser machen könnte, weil sie ihm Sicherheit gibt.

Prüfung 3: Das

Muss die Planung in dieser Form stattfinden? Thomas schaut sich die fünf Tabellen an. Ehrlich betrachtet: Drei davon braucht niemand wirklich. Die Risiko-Tabelle wird seit Monaten nicht mehr kommentiert, die Änderungstabelle wiederholt sich meist mit dem Protokoll aus der Jour-Fixe-Runde, die Ressourcentabelle ist bei gleichbleibender Teambesetzung redundant.

Eine schlankere Variante mit drei Kernlisten, Gewerke, Termine, offene Entscheidungen, würde dieselbe Steuerungsqualität liefern. Nicht nur Lisa, auch Thomas selbst hätte die Aufgabe damit in 45 statt 120 Minuten erledigt.

Der Umfang steht nicht im Verhältnis zum Ergebnis. Das ist die klare Antwort auf diese Prüfung.

Prüfung 4: Machen

Muss überhaupt gehandelt werden? Thomas braucht an diesem Punkt nicht lange. Die beiden Projekte laufen, die Deadline ist bekannt, ohne aktive Steuerung geraten sie ins Rutschen. Beobachten reicht hier nicht. Die Aufgabe muss gemacht werden, nur eben nicht von Thomas, nicht in diesem Umfang und nicht jede Woche von null.

Was Thomas daraus macht

Vier Prüfungen, drei klare Erkenntnisse: Die Aufgabe ist sinnvoll, aber nicht in Thomas' Hand und nicht in dieser Form. Thomas trifft an diesem Sonntagabend keine große Entscheidung. Er trifft drei kleine.

Erstens: Er ruft am nächsten Morgen Lisa an und fragt, ob sie sich die Planung schrittweise aneignen will. Nicht komplett, nicht sofort, aber ab nächster Woche zunächst die Gewerketabelle. Zweitens: Er öffnet die Excel-Datei und markiert die drei Tabellen, die er nicht mehr pflegen wird. Nicht löschen, nur ausblenden, falls sich später zeigt, dass etwas gefehlt hat. Drittens: Er blockt sich montags 8:30 Uhr eine Viertelstunde im Kalender, um mit Lisa kurz über die Planung zu sprechen. Keine zwei Stunden Alleingang mehr, sondern ein kurzes Zwei-Personen-Gespräch.

Thomas merkt beim Schreiben, dass sich etwas verschiebt. Nicht auf der Aufgabenliste, die wird erst in ein paar Wochen kürzer sein. Sondern in seinem Blick darauf. Bisher hat er versucht, mehr zu schaffen. Jetzt fragt er sich zum ersten Mal ernsthaft, was er gar nicht mehr schaffen muss.

Und Thomas bemerkt noch etwas. Die Prüfung hat ihm nicht nur Zeit zurückgegeben. Sie hat ihm gezeigt, wo er in seiner alten Rolle hängen geblieben ist. Das ist kein Zeitmanagement-Ergebnis mehr. Das ist ein Führungsthema.

Wie dieser Rollenwechsel in einem vollständigen Coaching-Prozess aufgearbeitet wird, kannst du in der Fallstudie zu Thomas nachlesen.

So kannst du die Frage für dich nutzen

Ein Vorschlag zum Ausprobieren: Nimm dir an einem beliebigen Arbeitstag deine Aufgabenliste vor. Wähle eine Aufgabe, bei der du ein ungutes Gefühl hast. Vielleicht eine, die du immer wieder vor dir herschiebst. Oder eine, die dich unverhältnismäßig viel Energie kostet. Und dann geh die vier Wörter nacheinander durch.

Wer diese vier Fragen ehrlich beantwortet, stellt manchmal fest, dass sich die Aufgabenliste von selbst verkürzt. Nicht durch besseres Zeitmanagement, sondern durch bessere Auswahl.

Es kann aber auch passieren, dass alle vier Prüfungen mit einem klaren Ja beantwortet werden. Die Aufgabe muss erledigt werden, du bist die richtige Person, der Zeitpunkt stimmt, und Beobachten reicht nicht. Trotzdem schiebst du sie vor dir her. Dann ist die Erkenntnis eine andere: Das Problem liegt nicht bei der Aufgabe, sondern bei etwas, das zwischen dir und der Umsetzung steht. Vielleicht eine Hemmschwelle, vielleicht ein fehlender erster Schritt, vielleicht Unsicherheit, ob der Aufwand sich lohnt. Auch das sichtbar zu machen, ist ein Ergebnis.

Falls du an diesem Punkt merkst, dass du alleine nicht weiterkommst: Genau dafür gibt es Coaching. Nicht als Antwortgeber, sondern als Denkpartner, der die richtigen Fragen stellt.

Primärquelle: Wilhelm Backhausen & Jean-Paul Thommen: Coaching: Durch systemisches Denken zu innovativer Personalentwicklung (S. 104)

Die Nennung einer Quelle ist keine Buchempfehlung. Falls du wissen möchtest, welche Bücher ich empfehle, schreib mir gerne.