Fiktives Beispiel: Eine neue Führungskraft im Coaching-Prozess

Auf einen Blick

Vor einer Weile habe ich in einem eigenen Blogartikel beschrieben, wie mein Coaching-Prozess aufgebaut ist. Dort beschreibe ich auch die zwei Formate: Das Entscheidungscoaching ist ein kompakteres Format für Menschen, die vor einer konkreten Entscheidung stehen (Phase 1 und 2 in einem Termin von etwa vier Stunden). Das umfassende Coaching, das Thomas durchläuft, besteht aus zwei Terminen und geht durch alle fünf Phasen. Am Ende steht ein konkreter Maßnahmenplan mit verankerten Schritten für den Alltag. Einen kompakten Überblick zum Format findest du auch auf der Beispielprozess-Seite zum umfassenden Coaching.

Theorie ist eine Sache. Wie sich das anfühlt, wenn man sich tatsächlich darauf einlässt, eine andere. Deshalb nehme ich dich in dieser Fallstudie mit durch einen kompletten Prozess, von der ersten Begegnung bis zum vereinbarten Follow-up. Damit du das Gelesene auch direkt für dich nutzen kannst, steht zu jeder Phase klar im Artikel, was du als Klient tust, was ich als Coach tue, was das Ziel der Phase ist und was am Ende vorliegt. Wer den vollständigen Artikel nicht lesen will, findet ganz unten eine Zusammenfassung des gesamten Prozesses auf einen Blick.

Das Beispiel basiert auf Mustern, die mir in der Coaching-Praxis immer wieder begegnen: frisch beförderte Führungskräfte, die in ihre neue Rolle hineinrutschen, ohne Halt zu bekommen, und die irgendwann merken, dass mehr arbeiten nicht mehr funktioniert. Thomas ist eine Figur, die solche Situationen bündelt. Er wird dir auf diesem Blog noch öfter begegnen.

Wenn dich interessiert, was das in der Praxis bedeutet, lies weiter. Wenn du den Prozess lieber zuerst in seiner theoretischen Grundlage verstehen möchtest, schau zuerst in den Blogartikel zum Coaching-Prozess.

Die Ausgangslage

Thomas ist 38, verheiratet mit Sabine, seit acht Jahren Projektleiter bei einem mittelständischen Maschinenbauer mit rund 120 Mitarbeitern. Vor drei Monaten wurde er zum Abteilungsleiter befördert. Zwölf Leute im Team, darunter Stefan und Andrea, zwei ehemalige Kollegen auf gleicher Ebene, sowie Markus, ein neuer Mitarbeiter, der seit vier Monaten im Unternehmen ist.

Auf dem Papier ein klassischer Karriereschritt. In Thomas' Alltag sieht das anders aus. Seine Sollarbeitszeit liegt bei 40 Stunden pro Woche. Seit der Beförderung kommen regelmäßig bis zu zehn Überstunden obendrauf. Die Projektbilanz gibt nach, die Stimmung im Team kippt, zu Hause hat er kaum noch Kraft für Gespräche. Stefan geht ihm aus dem Weg, seit er sich selbst auf die Stelle beworben hatte. Andrea macht seit drei Wochen Dienst nach Vorschrift. Nur Lisa, die Teamleitung eines Teilbereichs, gibt ihm noch ehrliches Feedback. Sein Chef, Herr Krause, hat ihm ein Coaching vorgeschlagen. Nicht als Rüffel, sondern als Unterstützung. Thomas hat zugesagt. Skeptisch.

So kommt er zum Erstgespräch.

Phase 1: Arbeitsbündnis schaffen

„Ehrlich gesagt bin ich mir nicht sicher, ob ich hier richtig bin.“ Das ist der erste Satz, mit dem Thomas sich auf den Stuhl setzt. Er hält eine Tasse Kaffee in beiden Händen, schaut auf den Tisch.

Ich frage ihn, was er unter Coaching versteht. Die Antwort kommt zögerlich: irgendjemand, der ihm sagt, wie er es besser machen soll. Genau das, was er gerade nicht braucht. Ich nicke und bin dankbar für den klaren Einstieg, weil er zeigt, wo Thomas steht.

Wir klären, was Coaching bei mir nicht ist. Keine Therapie, keine Beratung im klassischen Sinn, kein Training. Ich werde ihm keine Ratschläge geben. Ich werde Fragen stellen, seine Annahmen hinterfragen und ihm helfen, seine eigene Lösung zu finden. Thomas zieht die Augenbrauen hoch. „Dann bin ich ja selbst verantwortlich, dass da was bei rauskommt.“ Ich sage: „Genau. Und ich bin dafür verantwortlich, dass der Prozess dir das ermöglicht.“

Wir sprechen über die Rollen: Er trägt die Verantwortung für Inhalt und Ergebnis. Ich trage die Verantwortung für Rahmen, Qualität und das, was zwischen uns geschieht. Alles ist vertraulich. Weder Herr Krause noch die Personalabteilung bekommen einen Bericht. Auch wenn das Unternehmen zahlt, die Inhalte bleiben zwischen uns. Thomas atmet sichtbar aus.

Ich frage ihn, wie er hier gelandet ist. Er erzählt von dem Gespräch mit Herrn Krause. Dass er sich zunächst kontrolliert gefühlt hat, dann aber merkte, dass sein Chef ihm den Raum eigentlich geben wollte. „Vielleicht bin ich doch aus den richtigen Gründen hier.“ Ich halte inne. „Und vielleicht sind die Gründe erst etwas, das du selbst formulierst, wenn du es für dich verstanden hast.“ Er nickt langsam.

Am Ende der ersten Stunde hat sich die Körperhaltung verändert. Die Kaffeetasse steht auf dem Tisch. Thomas lehnt sich zurück. Ich frage ihn, mit welchem Thema er eigentlich gekommen ist. Er überlegt kurz und sagt: „Ich komme nicht hinterher.“ Ich bitte ihn, den Satz in großen Buchstaben auf das Flipchart zu schreiben. Er nimmt den Stift und schreibt. Wir stellen das Flipchart sichtbar in den Raum. Jetzt können wir inhaltlich arbeiten.

Phase 2: Thema- und Zielklärung

SMARTE ist die klassische SMART-Formel, erweitert um das E für Eigenständigkeit. Spezifisch, messbar, attraktiv, realistisch, terminiert und eigenständig. Das letzte E ist mir besonders wichtig. Es fragt, ob das Ziel wirklich deins ist und nicht eines, das dir von außen übergestülpt wurde. Ein Ziel, das nicht aus dir selbst kommt, wird im Alltag selten erreicht.

Das System aufbauen

Nachdem Thomas' Thema in Phase 1 auf dem Flipchart steht, gehen wir in die Breite. Ich bitte ihn, sich alle Personen, Beziehungen, Einflüsse und Rahmenbedingungen vorzustellen, die mit seinem Thema zu tun haben. Dann gebe ich ihm einen Stapel Moderationskarten und zeige auf den Boden.

„Du hast auf dem Boden mehr Platz als am Tisch. Ich empfehle, du baust dein System hier auf. Schreiben kannst du am Tisch, das geht bequemer. Es sei denn, du hast Rücken oder andere Gründe, die das Bodenarbeiten schwierig machen. Dann bleiben wir beim Tisch.“

Thomas lacht kurz. „Nein, Rücken geht.“ Er steht auf.

Ich gebe keine Struktur vor. Kein „leg das Thema in die Mitte“, kein „Hauptperson zuerst“. Thomas baut komplett selbst. Das ist bewusst so. Wie er sein System legt, ist schon ein Aufschluss für mich als Coach. Manche Klienten legen chaotisch, andere sortieren penibel. Manche arbeiten mit Oberbegriffen, andere streuen die Karten wie Puzzleteile. Manche zentrieren sich selbst, andere vergessen sich fast.

Thomas schreibt, legt, steht auf, geht einen Schritt zurück, schaut, rückt. Ich bleibe im Hintergrund, solange er im Fluss ist. Wenn er ins Stocken gerät, stelle ich Fragen, die neue Sichtweisen eröffnen können, zum Beispiel zirkuläre oder systemische Fragen: „Wie würde Lisa dein System legen, wenn sie dein Thema kennen würde?“ oder „Wenn du in einem halben Jahr auf diese Landkarte zurückblickst, welche Karte wird dann anders liegen?“ Oft reicht eine solche Frage, damit er weitermacht. Nach etwa vierzig Minuten fragt er: „Fehlt da noch was?“

Das ist der Moment, in dem ich anreichere. Weniger ist mehr. Meistens nutze ich eine, manchmal zwei Methoden, um das System zu erweitern, zum Beispiel Themenzentrierte Interaktion, das St. Galler Management-Modell oder Wertekarten. Nur um einige Möglichkeiten zu nennen. Manchmal reichen auch systemische Fragen ohne zusätzliche Methode aus. Die meisten Informationen kommen ohnehin vom Klienten selbst. Für Thomas wähle ich eine Ergänzung, die seinem Bild einen neuen Blickwinkel anbietet. Er steht danach ein paar Minuten vor der Landkarte und sagt: „Das habe ich gar nicht so gesehen.“ Ich nehme es auf, aber ich werte es nicht. Es ist Information, mehr nicht.

Nach einer Stunde und fünfzig Minuten steht das System.

Wichtig: Die Skizze oben zeigt nur einen kleinen Bruchteil des tatsächlichen Systems. Eine reale Systemlandkarte umfasst deutlich mehr Karten. Nicht selten liegen 80 oder mehr Moderationskarten auf dem Boden. Die Darstellung hier dient nur einer kleinen Veranschaulichung. Je detaillierter die Karten beschriftet sind, desto besser. Die Regel: Das System und die einzelnen Karten sollten so aufgestellt und beschrieben sein, dass selbst nach einem Jahr Zwischenzeit klar ist, was mit der jeweiligen Karte gemeint war.

Das Ziel formulieren

Thomas geht zurück zum Stuhl. Ich frage ihn, was er sich aus dem System heraus als Ziel wünscht. Er sagt ohne Umschweif: „Ich will, dass alles wieder läuft.“

Ich bitte ihn, den Satz wörtlich auf das Flipchart zu schreiben. In seiner Schrift, damit er sich damit identifiziert und ich ihm nichts unter der Hand umformuliere. Dann gehen wir den Satz durch die SMARTE-Formel.

Zielerreichungsmerkmale sammeln und priorisieren

Jetzt arbeiten wir an den Zielerreichungsmerkmalen. Woran genau würde Thomas erkennen, dass er sein Ziel erreicht hat? Wir sammeln frei, ohne zu sortieren. Thomas kommt auf 17 Merkmale. Dann priorisiert er drei davon als Leitmerkmale. An ihnen richten wir in Phase 3 und 4 die Methoden aus. Nicht jedes Merkmal bekommt eine eigene Methode. Stattdessen arbeiten wir so, dass die Methoden mehrere Merkmale gleichzeitig adressieren.

Dir fällt vielleicht auf, dass ein Merkmal in der Zukunft niedriger eingestuft ist als heute. Das ist kein Fehler, sondern ein wichtiger Teil der Arbeit. Nicht jede Veränderung macht alles besser. Fast immer gibt es Punkte, die durch eine Veränderung auf den ersten Blick schlechter werden. Bei Thomas ist das die volle Kontrolle über alle Aufgaben. Aktuell liegt sie aus seiner Sicht bei einer acht, weil er alles selbst im Griff hat und genau so arbeiten mag. Mit mehr Delegation sinkt dieser Wert auf eine fünf. Das ist kein Versehen, sondern der ungewohnte Preis der Veränderung.

Genau deshalb ist die Priorisierung so wichtig. Wir behalten alle Merkmale im Blick, aber wir richten die Arbeit in Phase 3 und 4 an den drei priorisierten aus. Gleichzeitig können wir die Punkte, die sich verschlechtern, gezielt befragen: Was macht das mit dir? Wie willst du damit umgehen? Ist das ein echtes Problem oder ein Preis, den du bewusst zahlst? Das ist Risikoanalyse auf Merkmalsebene und ein natürlicher Übergang zur Phase 4, in der die Risiken konkret adressiert werden.

Die Skala-Frage

„Wo stehst du auf einer Skala von eins bis zehn, was deine Motivation angeht, dieses Ziel zu erreichen?“ Thomas antwortet sofort: „Sieben.“ Ich frage: „Was bräuchtest du, um bei neun zu sein?“ Lange Pause. „Das Gefühl, dass ich das darf. Dass ich als Führungskraft loslassen darf, ohne dass es als Versagen gilt.“

Das ist die eigentliche Arbeit. Nicht das Ziel formulieren. Das Hindernis sehen, das zwischen Thomas und dem Ziel steht.

Phase 2 abschließen

Bevor Thomas geht, frage ich, ob er ein Foto von der Systemlandkarte machen möchte. Es ist kein Muss, aber manche Klienten schauen in der Zwischenzeit gern nochmal drauf. Thomas zückt das Handy und fotografiert Landkarte und Flipchart. Dann packen wir die Karten in einen kleinen Karton. „Das gehört alles dir: der Karton mit den Karten, das Flipchart, und wenn ich dir später in Phase 3 eine Methode ausdrucke, nimmst du die auch mit nach Hause. Ich behalte hier nichts. Wenn du möchtest, kann ich etwas für dich aufheben, aber nur, wenn du das aktiv wünschst.“ Thomas packt alles zusammen. Die Idee dahinter: Das Material soll bei ihm bleiben, damit er es auch in Zukunft nutzen kann, um andere Themen selbstständig zu bearbeiten. Wenn es doch einmal stockt, weiß er, wo er mich findet.

Ich erkläre kurz, was ich in der Woche dazwischen tue: Ich arbeite nicht mit seinen Unterlagen, die liegen ja bei ihm. Ich überlege nur, welche Methoden aus meinem Werkzeugkasten zu seinem Anliegen passen könnten. Präzise ausgewählt, nicht viele.

Die Zwischenpause

Zwischen der ersten und der zweiten Sitzung liegt eine Woche. Thomas hat die Landkarte im Kopf mitgenommen. In der zweiten Sitzung erzählt er, dass er sich zweimal dabei ertappt hat, wie er über das Bild nachdachte. Einmal nachts, einmal im Auto. Er hat Sabine am Sonntag davon erzählt. Sie habe lange nichts gesagt, dann: „Das ist das erste Mal seit Wochen, dass du was anderes erzählst als was gerade schiefläuft.“ Und er hat einmal im Büro Markus einfach ausreden lassen, ohne ihn zu unterbrechen. Ungewohnt. Markus habe danach etwas überrascht geschaut, dann gelächelt.

Kleine Beobachtungen. Aber das ist oft, wie Coaching wirkt. Nicht in großen Gesten, sondern in Mikrobewegungen, die sich zwischen den Sitzungen setzen.

Phase 3: Ressourcen entdecken und Optionen sammeln

Phase 3 beginnt nicht mit einer neuen Methode, sondern mit einem Check-in. Ich frage Thomas, was sich in der Woche verändert hat. Ob sein Ziel noch so steht. Ob seine Landkarte eine Ergänzung braucht. Ob neue Gedanken dazugekommen sind. Thomas berichtet, was bereits in der Zwischenpause angeklungen ist, und ergänzt, dass ihm zwei Dinge eingefallen sind, die er in Phase 2 nicht gelegt hatte. Wir legen die Landkarte kurz noch einmal auf den Boden und ergänzen die beiden Karten. Das hilft auch mir als Coach, weil ich in den folgenden Phasen systemisch in die Zusammenhänge hineinfragen kann. Das Ziel aus Phase 2 steht unverändert, Thomas bestätigt es.

Dann gehen wir in die Ressourcenarbeit.

„Lass uns schauen, was du eigentlich alles hast.“ Thomas wirkt irritiert. „Wie, was ich habe?“ Ich erkläre: Bevor wir Pläne schmieden, sammeln wir, was ihm beim Erreichen seines Ziels helfen kann. Fähigkeiten, Erfahrungen, Menschen, Strukturen, innere Haltungen.

Thomas zögert. Die meisten Klienten tun das an dieser Stelle. „Ich weiß nicht, was da ist. Ich weiß vor allem, was fehlt.“ Ich sage: „Dann fangen wir mit dem an, was fehlt, und drehen es um.“

Nach einer Viertelstunde steht eine Liste auf dem Flipchart: Er ist fachlich respektiert, seine Projekte laufen seit Jahren gut, er weiß, wie man Projekte aufsetzt. Lisa vertraut ihm und würde ehrliches Feedback geben, sobald er danach fragt. Markus ist hochmotiviert, was auf der Systemlandkarte sichtbar wurde. Herr Krause hat ihm signalisiert, dass er ihn nicht kontrolliert, sondern stützt. Sabine hat auf die erste Veränderung sofort reagiert. Und Thomas selbst hat eine Fähigkeit, die in Phase 1 und 2 aufgeblitzt ist: Wenn er Raum bekommt, kann er differenzieren. Er ist kein Mensch, der blind weitermacht. Er kann innehalten.

Dann setze ich die erste Methode ein, die SWOT-Analyse. Ich habe sie gewählt, weil sie drei seiner Zielerreichungsmerkmale gleichzeitig bearbeitet (Projektzahlen, Teamentwicklung, eigene Rolle) und weil sie ihm als Projektleiter vertraut ist, allerdings nicht auf sich selbst bezogen. Wir gehen die vier Felder durch.

Danach greife ich zum Kommunikationsquadranten (Sachebene, Selbstkundgabe, Beziehungsebene, Appell), weil Thomas' Verhältnis zu Markus und Stefan ein Kommunikationsthema ist, nicht nur ein Führungsthema. Wir schauen uns an, was Thomas bei Markus' Fragen auf welcher Ebene wahrnimmt. Vor allem hört er den Appell („Mach was, ich brauche Antworten“) und die Beziehungsebene („Ich traue dir nicht“). Der Sachinhalt („Ich will das Projekt verstehen“) und die Selbstkundgabe („Ich will hier ankommen“) gehen unter. Diese Erkenntnis öffnet etwas. Thomas sagt: „Ich höre ihn quer. Seit drei Monaten.“

Wir könnten weitere Methoden einsetzen, aber das wäre zu viel. Die beiden genannten zusammen mit der Ressourcensammlung decken schon viele der Zielerreichungsmerkmale ab, besonders die priorisierten. Danach wird nur noch geprüft, ob und welche Punkte noch offen sind.

Parallel dazu teile ich eine Hypothese mit Thomas. „Ich überlege gerade, ob du deine alte Rolle mitgebracht hast. Als Projektleiter hast du operativ alles selbst gemacht, oder?“ „Ja. Das war mein Job.“ „Und jetzt bist du Abteilungsleiter, machst es aber immer noch.“ Pause. „Ja. Vielleicht habe ich nie aufgehört, Projektleiter zu sein.“ Ich sage: „Vielleicht ist das der Punkt, an dem sich die Arbeit findet.“ Die Hypothese ist keine Diagnose. Sie ist ein Denkwerkzeug.

Phase 4: Handlungsplan entwickeln

Ich frage Thomas nicht, was er theoretisch tun könnte. Ich frage: „Wenn du morgen anfängst, was machst du?“

Dann die Risiken. Thomas benennt drei: Stefan versteht Delegation trotz Erklärung falsch. Die Projektzahlen sinken kurzfristig weiter, bevor die Entlastung greift. Er fällt in Stressmomenten zurück und reißt wieder alles an sich. Für jeden Punkt entwickeln wir eine Antwort. Für Stefan: Offenes Gespräch, konkret benannte Kompetenzen. Für die Projektzahlen: Transparenz gegenüber Herrn Krause. Für den eigenen Rückfall: Ein wöchentliches Kurzgespräch mit Lisa, freitags nach Büroschluss, zehn Minuten, Frage an Lisa: „Wie hast du mich diese Woche erlebt?“

Wir prüfen den Plan gegen die drei priorisierten Zielerreichungsmerkmale. Freitag 17:30 Uhr? Durch Stand-ups und Delegation realistisch. Verhältnis zu Markus? Einzelgespräche als direkter Hebel. Gespräch mit Stefan ohne Aufgabenbezug? Noch nicht direkt im Plan, aber die Übergabe schafft die Brücke. Thomas ergänzt eine Aufgabe: Drei Wochen nach der Projektübergabe einen Mittagskaffee mit Stefan einplanen, bewusst ohne Aufgabenbezug.

Anschlussfähigkeit: Passt der Plan zum System? Ja. Lisa hat signalisiert, dass das Team sich mehr Vertrauen wünscht. Markus wird profitieren. Stefan könnte anfangs irritiert reagieren, aber die Chance auf Wiederannäherung ist größer als das Risiko.

Am Ende frage ich: „Wo stehst du jetzt, was deine Motivation angeht, diesen Plan umzusetzen?“ Thomas antwortet: „Neun.“ Die Punkte zwischen sieben und neun sind in diesen zwei Sitzungen entstanden. Nicht weil ich gute Fragen gestellt habe, sondern weil Thomas sich auf sie eingelassen hat.

Bevor wir in Phase 5 gehen, will ich, dass ein Satz im Raum steht. „Thomas, bis hierher war die Vorbereitung. Ab jetzt beginnt die eigentliche Arbeit. Die Umsetzung ist das, was den Unterschied macht. Nicht der Plan.“

Phase 5: Abschluss, Verankerung, Follow-up

Ich frage Thomas: „Wenn du morgen früh wach wirst, was ist dein erster konkreter Schritt?“

Er überlegt kurz. „Montagmorgen, 8:00 Uhr. Ich sitze im Büro, bevor die anderen da sind. Ich gehe meine Wochenaufgaben durch und markiere drei, die nicht bei mir liegen müssen. Und ich schreibe Lisa eine Nachricht, dass ich mit ihr reden möchte, noch am Montag.“

Das ist konkret genug. Wir sprechen über zwei weitere Verankerungspunkte. Freitagabend, 17:30 Uhr: Laptop zu, egal was offen ist. Wöchentlich, freitags nach Büroschluss, das kurze Gespräch mit Lisa.

Dann prüfen wir, wie sich der Plan anfühlt. Nicht nur kognitiv. Ich frage: „Was spürst du, wenn du dir das alles jetzt als Woche vorstellst?“ Thomas schweigt eine Weile. „Mulmig und erleichtert. Beides gleichzeitig. Mulmig, weil ich Kontrolle abgebe. Erleichtert, weil ich sie nicht mehr alleine tragen muss.“

Bevor er aufsteht, bespreche ich mit ihm das Follow-up. Es gibt zwei Varianten. Wir können in losem Kontakt bleiben, zum Beispiel per E-Mail, wenn er zwischendurch eine kurze Rückmeldung braucht. Oder wir legen direkt einen Folgetermin in ein bis zwei Monaten fest, um zu prüfen, wie der Plan in der Praxis funktioniert. Ich erkläre ihm, warum ich das anbiete: Systeme reagieren selten so, wie man es plant. Ein Teil seiner Maßnahmen wird greifen, ein Teil wird sich verändern müssen. Thomas entscheidet sich für einen Folgetermin in sieben Wochen, mit der Option auf Zwischenrückmeldungen per Mail.

Ich stelle ihm noch eine Frage. „Was glaubst du, was du Sabine heute Abend erzählen wirst?“ Thomas lacht zum ersten Mal. „Dass ich einen Plan habe. Und dass er nicht heißt: noch mehr arbeiten.“

Der Prozess auf einen Blick

Was aus der Fallstudie bleibt

Thomas ist eine fiktive Figur. Aber das, was er durchläuft, ist das, was im Coaching tatsächlich passiert. Nicht immer in dieser Klarheit, nicht immer mit so wenig Widerstand. Manche Klienten brauchen mehr Zeit in Phase 1, manche kommen in Phase 2 nicht vom Problem zum Ziel, manche finden in Phase 3 keine Ressourcen, weil sie zu müde sind, hinzuschauen. Der Prozess ist kein Versprechen, dass es immer so läuft. Er ist eine Struktur, die Raum schafft für das, was da ist.

Wenn du diesen Artikel zu Ende gelesen hast, bist du wahrscheinlich in einer von drei Situationen. Du erkennst dich in Thomas wieder und denkst, dass dir eine ähnliche Struktur guttäte. Oder du erkennst jemanden in deinem Umfeld, dem du das weiterleiten möchtest. Oder du denkst, dass dein Thema anders liegt und du noch nicht weißt, ob Coaching der richtige Weg ist.

In allen drei Fällen ist ein erstes Telefonat ein guter nächster Schritt. Wir klären unverbindlich, ob dein Thema coachinggeeignet ist oder ob eine andere Herangehensweise sinnvoller wäre. Kein Vertriebsgespräch, sondern genau die Art von Klärung, die auch im Coaching selbst stattfindet: offen, prüfend und mit dem ehrlichen Blick, ob das, was vor uns liegt, wirklich zusammenpasst.

Zum Weiterlesen

• Backhausen, W. & Thommen, J.-P. (2017). Coaching: Durch systemisches Denken zu innovativer Personalentwicklung. 4. Auflage, Springer Gabler.

Auf dieser Website: Der Coaching-Prozess: Was dich erwartet (die theoretische Grundlage zu den fünf Phasen), die Fallstudie zu Lena (eine selbstständige Architektin im Entscheidungscoaching als kompakteres Pendant-Format mit nur Phase 1 und 2) und das Leistungsangebot zum Systemischen Business Coaching (Formate, Preise, Kontaktweg).