Fiktives Beispiel: Ein Geschäftsführer im Generationenwechsel

Auf einen Blick

Vor einer Weile habe ich in einem eigenen Blogartikel beschrieben, wie mein Coaching-Prozess aufgebaut ist: fünf Phasen, zwei Termine, ein klarer Rahmen. Im Beispiel von Thomas habe ich gezeigt, wie sich der Prozess für eine frisch beförderte Führungskraft anfühlt. In diesem Artikel nehme ich dich mit in einen anderen Fall: einen Geschäftsführer Mitte fünfzig, der seit fünfzehn Jahren ein Familienunternehmen führt und vor der vielleicht schwersten Frage seines Berufslebens steht. Loslassen.

Damit du das Gelesene auch direkt für dich nutzen kannst, steht zu jeder Phase klar im Artikel, was du als Klient tust, was ich als Coach tue, was das Ziel der Phase ist und was am Ende vorliegt. Wer den vollständigen Artikel nicht lesen will, findet ganz unten eine Zusammenfassung des gesamten Prozesses auf einen Blick.

Das Beispiel basiert auf Mustern, die mir in der Coaching-Praxis und in Gesprächen mit Unternehmern immer wieder begegnen: Inhaber, die ihr Unternehmen jahrzehntelang getragen haben und merken, dass der Übergang an die nächste Generation kein organisatorisches, sondern ein persönliches Thema ist. Michael ist eine Figur, die solche Situationen bündelt. Er wird dir auf diesem Blog noch öfter begegnen.

Wenn dich interessiert, was das in der Praxis bedeutet, lies weiter. Wenn du den Prozess lieber zuerst in seiner theoretischen Grundlage verstehen möchtest, schau zuerst in den Blogartikel zum Coaching-Prozess.

Die Ausgangslage

Michael ist 51, verheiratet mit Petra, Vater einer Tochter (Anna, 27) und eines Sohnes (Jonas, 24, Architekturstudium). Er führt seit fünfzehn Jahren einen Familienbetrieb in der Metallverarbeitung mit 45 Mitarbeitern. Übernommen hat er das Unternehmen von seinem Vater, der das Geschäft in den siebziger Jahren aus der eigenen Werkstatt aufgebaut hatte. Anna ist seit zwei Jahren im Unternehmen, hat Wirtschaftsingenieurwesen studiert, soll langfristig übernehmen.

Auf dem Papier eine geordnete Nachfolge. In Michaels Alltag sieht das anders aus. Anna bringt Ideen mit, die das Unternehmen nach vorne bringen sollen: Digitalisierung der Produktionsplanung, ein flacheres Führungsmodell, eine modernere Kundenkommunikation. Bei den langjährigen Mitarbeitern stoßen diese Ideen auf Widerstand. Heinz, Werkstattmeister seit sechsundzwanzig Jahren, hat letzte Woche im Pausenraum gesagt: „Wenn das so weitergeht, bin ich raus.“ Drei Stammkunden haben sich in den letzten zwei Monaten über Qualitätsprobleme beschwert. Erstmals in fünfzehn Jahren. Michael schläft schlecht. Sein Hausarzt hat beim letzten Termin den Blutdruck gemessen, lange auf das Gerät geschaut und dann gesagt: „Herr K., das geht so nicht weiter.“ Es war nicht das erste Mal.

Petra hat ihn vor zwei Wochen zum Frühstück gefragt, ob er eigentlich noch wisse, was er an einem freien Sonntag tut. Anna hat ihm vor einer Woche per Mail geschrieben, sie würde gerne „mal in Ruhe“ mit ihm über die nächsten Jahre sprechen. Auf das „in Ruhe“ hat er noch nicht geantwortet. Eine Geschäftsführerkollegin aus dem regionalen Unternehmernetzwerk hat ihm meinen Namen gegeben. Er hat zwei Wochen darauf gewartet. Dann hat er angerufen.

So kommt er zum Erstgespräch.

Phase 1: Arbeitsbündnis schaffen

„Eigentlich bin ich kein Mensch für so etwas.“ Das ist der erste vollständige Satz, mit dem Michael den Raum betritt. Er trägt ein blaues Hemd ohne Krawatte, sitzt aufrecht, schaut mich direkt an. „Ich löse meine Probleme normalerweise selbst.“

Ich nicke. „Das glaube ich Ihnen sofort. Was hat Sie dazu gebracht, dieses eine Mal anders zu entscheiden?“

Pause. „Mein Hausarzt. Meine Frau. Meine Tochter. In dieser Reihenfolge.“ Er lächelt zum ersten Mal, ein kurzer trockener Zug. „Drei Stimmen, die ich normalerweise nicht alle gleichzeitig ignorieren kann.“

Wir klären, was Coaching bei mir nicht ist. Keine Therapie, keine Beratung im klassischen Sinn, kein Training. Ich werde ihm keine Ratschläge geben. Ich werde Fragen stellen, seine Annahmen hinterfragen und ihm helfen, seine eigene Lösung zu finden. Michael lehnt sich kurz zurück. „Sie sagen mir also nicht, was ich tun soll.“ „Nein.“ „Das ist neu.“ „Ich vermute, Sie sind sonst eher derjenige, dem andere zuhören.“ Er atmet tief aus. „Ja.“

Wir sprechen über die Rollen. Er trägt die Verantwortung für Inhalt und Ergebnis. Ich trage die Verantwortung für Rahmen, Qualität und das, was zwischen uns geschieht. Alles ist vertraulich. Weder seine Tochter noch seine Frau noch sein Steuerberater bekommen einen Bericht. Er zahlt selbst, das ist ihm wichtig. „Ich will hier nichts schuldig bleiben.“

Ich frage ihn, wer noch im Raum ist, ohne hier zu sein. Er hält inne. „Mein Vater. Auch wenn er seit acht Jahren tot ist.“

Ich lasse den Satz stehen. Michael fährt fort. „Er hat mir das Unternehmen mit den Worten übergeben: ,Mach es besser, als ich es konnte. Aber mach es nicht kaputt.‘ Ich habe es nicht kaputt gemacht. Ich weiß nicht, ob ich es besser gemacht habe.“

Ich stelle keine Anschlussfrage. Manche Sätze brauchen keinen Beifang. Michael trinkt einen Schluck Wasser.

Am Ende der ersten Stunde ist die Aufrichtigkeit anders geworden. Michael sitzt nicht mehr aufrecht, er sitzt da. Ich frage ihn, mit welchem Thema er eigentlich gekommen ist. Er überlegt eine Weile. „Ich weiß nicht, ob das ein einziges Thema ist.“ Ich sage: „Schreiben Sie ruhig den Satz, der gerade kommt. Wir können ihn später schärfen.“ Er steht auf, nimmt den Stift, schreibt langsam und deutlich auf das Flipchart: „Ich muss loslassen, ohne dass ich verloren gehe.“ Wir stellen das Flipchart sichtbar in den Raum.

Phase 2: Thema- und Zielklärung

Das System aufbauen

Nachdem Michaels Thema in Phase 1 auf dem Flipchart steht, gehen wir in die Breite. Ich bitte ihn, sich alle Personen, Beziehungen, Einflüsse und Rahmenbedingungen vorzustellen, die mit seinem Thema zu tun haben. Dann gebe ich ihm einen Stapel Moderationskarten und zeige auf den Boden.

„Du hast auf dem Boden mehr Platz als am Tisch. Ich empfehle, du baust dein System hier auf. Schreiben kannst du am Tisch, das geht bequemer. Es sei denn, du hast Rücken oder andere Gründe, die das Bodenarbeiten schwierig machen. Dann bleiben wir beim Tisch.“

Michael grinst kurz. „Ich habe einen Bandscheibenvorfall hinter mir. Aber wir versuchen es. Wenn ich knie, kann ich noch.“

Ich gebe keine Struktur vor. Wie er sein System legt, ist schon ein Aufschluss für mich als Coach. Manche legen chaotisch, andere penibel sortiert. Michael legt sehr geordnet, fast wie ein Organigramm. Ganz oben der Betrieb. Darunter er selbst. Daneben Anna. Drumherum die Mitarbeiter, dann die Kunden. Dann hält er inne, geht zurück zum Tisch, schreibt eine weitere Karte und legt sie ganz oben, über das Unternehmen: Vater.

Ich frage nichts. Er legt weiter. Mutter kommt daneben. Petra rutscht von außen nach innen. Jonas, der Sohn, bleibt am Rand. Heinz, Werkstattmeister. Renate, Buchhaltung, seit 23 Jahren. Klaus, Verkaufsleiter. Drei Karten mit Stammkunden. Eine Karte Banken. Eine Karte Steuerberater. Eine Karte Hausarzt. Eine Karte Bandscheibe. Eine Karte Sonntag. Bei Sonntag lacht er kurz. „Petra hat recht. Ich weiß nicht mehr, was ich an einem Sonntag tue.“

Ich bleibe im Hintergrund, solange er im Fluss ist. Wenn er ins Stocken gerät, stelle ich systemische oder zirkuläre Fragen, die ihn in der aktuellen Situation halten: „Was würde dein Vater zu dieser Aufstellung sagen, wenn er sie jetzt sehen würde? Würden für ihn Personen fehlen, die heute im Betrieb sind?“ oder „Gibt es Werte, die dir spontan einfallen, wenn du auf das System schaust, und fehlt dir dazu eine Karte?“ oder „Wie beschreibst du die Beziehung zwischen den Personen, die schon auf dem Boden liegen, und fehlt dort noch eine Verbindung?“

Die Fragen zielen bewusst nicht auf die Zukunft oder die Vergangenheit. Wie ein Mitarbeiter das System in fünf Jahren legen würde, ist für die Arbeit in diesem Moment egal. Das System, das jetzt auf dem Boden liegt, soll genau das abbilden, was heute da ist.

Bei der ersten Frage bleibt Michael lange stehen. „Er würde sagen: ,Du machst es dir zu schwer.‘ Und dann würde er nicht mehr darüber sprechen.“

Nach etwa fünfzig Minuten fragt er: „Fehlt da noch was?“ Das ist der Moment, in dem ich anreichere. Weniger ist mehr. Meistens nutze ich eine, manchmal zwei Methoden, um das System zu erweitern, zum Beispiel Themenzentrierte Interaktion, das St. Galler Management-Modell oder Wertekarten. Bei Michael wähle ich die Wertearbeit. Er hat im Gespräch und beim Legen der Karten schon viele Werte anklingen lassen, ohne sie auszusprechen oder aufzuschreiben. Die Wertearbeit macht genau das sichtbar.

Die Arbeit läuft in drei Schritten ab. Im ersten Schritt gebe ich Michael einen Stapel Wertekarten in die Hand, etwa neunzig Karten. Er geht sie in Ruhe durch und sortiert rein intuitiv aus, welche für ihn zählen. Kein langes Nachdenken, kein Abwägen, nur: Zählt das für mich oder nicht? Am Ende bleibt rund die Hälfte in der Hand, etwa vierzig bis fünfzig Karten. Das ist normal, weil wir uns mit vielen Werten identifizieren können.

Im zweiten Schritt wird weiter gefiltert, diesmal themenbezogen. Welche der verbliebenen Werte haben tatsächlich mit seiner Nachfolgefrage zu tun? Welche zahlen auf das ein, was auf dem Boden liegt? Nach dieser Runde sind etwa zwanzig Karten übrig.

Im dritten Schritt entscheidet er sich für die fünf bis acht primären Werte, die am stärksten auf sein Thema einwirken. Diese Karten legen wir in das System, neben die Personen oder Bereiche, zu denen sie am deutlichsten gehören.

Bei Michael bleiben am Ende sieben Karten: Verantwortung, Qualität, Vertrauen, Verbundenheit, Würde, Gesundheit und Freiheit. Verantwortung und Qualität legt er zwischen sich und den Betrieb. Vertrauen und Freiheit platziert er neben Anna. Verbundenheit kommt zwischen ihn und Petra. Würde und Gesundheit legt er zu sich selbst. Dann geht er einmal um die Landkarte herum und sagt leise: „Das sind die Koordinaten, nach denen ich entscheide. Ich habe sie bisher nur nie benannt.“

Nach einer Stunde und vierzig Minuten steht das System.

Wichtig: Die Skizze oben zeigt nur einen kleinen Bruchteil des tatsächlichen Systems. Eine reale Systemlandkarte umfasst deutlich mehr Karten als ein paar Beispiele zeigen würden. Nicht selten liegen 80 oder mehr Moderationskarten auf dem Boden. Je detaillierter die Karten beschriftet sind, desto besser. Die Regel: Das System und die einzelnen Karten sollten so aufgestellt und beschrieben sein, dass selbst nach einem Jahr Zwischenzeit klar ist, was mit der jeweiligen Karte gemeint war.

Das Ziel formulieren

Michael geht zurück zum Stuhl. Ich frage ihn, was er sich aus dem System heraus als Ziel wünscht. Er sagt langsam: „Ich will einen Plan, der trägt. Für Anna, für die Mitarbeiter und für mich.“ Ich bitte ihn, diesen Satz wörtlich auf das Flipchart zu schreiben. In seiner Schrift, damit er sich damit identifiziert und ich ihm nichts unter der Hand umformuliere.

Dann gehen wir den Satz durch die SMARTE-Formel. Spezifisch, messbar, attraktiv, realistisch, terminiert und eigenständig. Das letzte E ist mir besonders wichtig. Es fragt, ob das Ziel wirklich deins ist und nicht eines, das dir von außen übergestülpt wurde. Ein Ziel, das nicht aus dir selbst kommt, wird im Alltag selten erreicht.

Zielerreichungsmerkmale sammeln und priorisieren

Jetzt arbeiten wir an den Zielerreichungsmerkmalen. Woran genau würde Michael erkennen, dass er sein Ziel erreicht hat? Wir sammeln frei, ohne zu sortieren. Michael kommt auf 23 Merkmale. Dann priorisiert er drei davon als Leitmerkmale. An ihnen richten wir in Phase 3 und 4 die Methoden aus. Nicht jedes Merkmal bekommt eine eigene Methode. Stattdessen arbeiten wir so, dass die Methoden mehrere Merkmale gleichzeitig adressieren.

Jedes Merkmal wird mit einer IST- und einer Zukunfts-Bewertung auf einer Skala von 1 bis 10 erhoben. Beispiele:

Dir fällt vielleicht auf, dass ein Merkmal in der Zukunft niedriger eingestuft ist als heute. Das ist kein Fehler, sondern ein wichtiger Teil der Arbeit. Nicht jede Veränderung macht alles besser. Fast immer gibt es Punkte, die durch eine Veränderung auf den ersten Blick schlechter werden. Bei Michael ist das die volle Kontrolle über alle Entscheidungen. Aktuell liegt sie aus seiner Sicht bei einer acht. Mit echter Übergabe sinkt dieser Wert auf eine vier. Das ist kein Versehen, sondern der ungewohnte Preis der Veränderung.

Genau deshalb ist die Priorisierung so wichtig. Wir behalten alle Merkmale im Blick, aber wir richten die Arbeit in Phase 3 und 4 an den drei priorisierten aus. Gleichzeitig können wir die Punkte, die sich verschlechtern, gezielt befragen: Was macht das mit dir? Wie willst du damit umgehen? Ist das ein echtes Problem oder ein Preis, den du bewusst zahlst? Das ist Risikoanalyse auf Merkmalsebene und ein natürlicher Übergang zu Phase 4.

Die Skala-Frage

„Wo stehen Sie auf einer Skala von eins bis zehn, was Ihre Motivation angeht, dieses Ziel zu erreichen?“ Michael antwortet langsam: „Sechs.“ Ich frage: „Was bräuchten Sie, um bei neun zu sein?“ Lange Pause. „Die Erlaubnis. Nicht von Anna. Nicht von Petra. Von mir selbst. Dass ich es darf.“

Das ist die eigentliche Arbeit. Nicht das Ziel formulieren. Das Hindernis sehen, das zwischen Michael und dem Ziel steht.

Phase 2 abschließen

Bevor Michael geht, frage ich, ob er ein Foto von der Systemlandkarte machen möchte. Kein Muss, aber manche Klienten schauen in der Zwischenzeit gern nochmal drauf. Michael nickt, holt das Handy und fotografiert Landkarte und Flipchart. Dann packen wir die Karten in einen kleinen Karton. „Das gehört alles Ihnen: der Karton mit den Karten, das Flipchart, und wenn ich Ihnen später in Phase 3 eine Methode ausdrucke, nehmen Sie die auch mit nach Hause. Ich behalte hier nichts.“ Michael packt alles zusammen. Die Idee dahinter: Das Material soll bei ihm bleiben, damit er es auch in Zukunft nutzen kann, um andere Themen selbstständig zu bearbeiten. Wenn es doch einmal stockt, weiß er, wo er mich findet.

In der Woche dazwischen arbeite ich nicht mit seinen Unterlagen, die liegen ja bei ihm. Ich überlege nur, welche Methoden aus meinem Werkzeugkasten zu seinem Anliegen passen könnten. Präzise ausgewählt, nicht viele.

Die Zwischenpause

Zwischen der ersten und der zweiten Sitzung liegt eine Woche. Michael berichtet in der zweiten Sitzung, dass er die Landkarte am Sonntagvormittag in seinem Büro zu Hause aufgelegt hat. Petra sei dazugekommen, habe lange nichts gesagt, dann nur gefragt: „Ist das alles?“ Beide hätten gelacht. Anschließend habe sie gesagt, sie habe ihren Mann seit Wochen nicht so ruhig gesehen.

Außerdem habe er Anna kurz angerufen und ihr gesagt, dass er auf ihre Mail antworten werde. Nicht, was er antworten werde. Nur, dass er antworten werde. Anna habe geschwiegen, dann gesagt: „Danke, Papa.“

Kleine Beobachtungen. Aber das ist oft, wie Coaching wirkt. Nicht in großen Gesten, sondern in Mikrobewegungen, die sich zwischen den Sitzungen setzen.

Phase 3: Ressourcen entdecken und Optionen sammeln

Phase 3 beginnt nicht mit einer neuen Methode, sondern mit einem Check-in. Ich frage Michael, was sich in der Woche verändert hat. Ob sein Ziel noch so steht. Ob seine Landkarte eine Ergänzung braucht. Michael ergänzt zwei Karten, die er in Phase 2 nicht gelegt hatte, und wir fügen sie ins System ein. Eine dritte Karte schreibt er, hält sie mir hin, weiß aber selbst nicht, wo sie hingehört. Sie heißt: Ich mit 65. „Ich konnte mir das vorher nicht vorstellen. Letzte Woche habe ich mich zum ersten Mal gefragt, was mit dem Mann passiert, der ich dann bin.“

Ich lege die Karte nicht ins System, sondern daneben auf den Tisch. Das System bildet die heutige Situation ab. Eine Zukunftsfigur gehört nicht hinein. Gleichzeitig werfen wir die Karte nicht weg, weil sie Michael sichtbar beschäftigt. Wir legen sie in einen kleinen separaten Stapel, den ich Ressourcen-Stapel nenne: Themen, die wichtig sind, aber in ein eigenes Coaching oder in eine andere Phase gehören. Die Frage, was Michael mit seiner Zeit macht, wenn er fünfundsechzig ist, wäre ein Folge-Coaching für die Lebensphase nach der Übergabe. Für heute reicht es, diese Karte benannt und verwahrt zu haben. Das Ziel aus Phase 2 steht unverändert.

„Lassen Sie uns schauen, was Sie eigentlich alles haben.“ Michael wirkt irritiert. „Was meinen Sie?“ Ich erkläre: Bevor wir Pläne schmieden, sammeln wir, was ihm beim Erreichen seines Ziels helfen kann.

Nach einer Viertelstunde steht eine Liste auf dem Flipchart: Er hat das Unternehmen über fünfzehn Jahre stabil geführt, kennt jeden Prozess, jeden Kunden, jede Maschine. Er hat eine fachlich hervorragend qualifizierte Tochter, die das Unternehmen verstehen will, nicht nur erben. Er hat einen Werkstattmeister, der seit sechsundzwanzig Jahren zum Kern des Hauses gehört. Er hat eine Frau, die eine eigene berufliche Identität hat und ihn weder verklären noch verteufeln muss. Er hat einen Hausarzt, der ihm offen begegnet. Er hat ein regionales Unternehmernetzwerk mit Geschäftsführerinnen und Geschäftsführern in ähnlichen Übergangsphasen. Und er hat selbst die Fähigkeit, einen Tag in der Woche zu blocken, sobald er sich dazu entscheidet.

Dann setze ich das Tetralemma ein, eine systemische Methode für Entscheidungen zwischen scheinbar unvereinbaren Polen. Ich habe es gewählt, weil Michaels Kernfrage genau so klingt: festhalten oder loslassen. Das Tetralemma weitet diese binäre Frage in fünf Positionen auf, die jeweils mit einer Karte auf dem Boden markiert werden.

Michael geht zu jeder Karte, steht einen Moment dort, spricht laut, was er an dieser Stelle wahrnimmt. Bei „Das Eine“ wird er still. „Das wäre die einfachste Antwort. Es wäre auch die unehrlichste.“ Bei „Das Andere“ lacht er kurz. „Das hätte mein Vater gesagt: ,Reiß das Pflaster ab.‘ Aber Anna ist nicht so weit, und ich bin es auch nicht.“ Bei „Beides“ bleibt er am längsten. „Hier ist es eng, aber hier passt etwas.“ Bei „Keines von beidem“ schüttelt er den Kopf. „Verkauf nein. Fusion nein. Stilllegung wäre Verrat.“ Bei „Etwas ganz anderes“ steht er fast eine Minute. „Was greife ich neu? Vielleicht meine eigene Zeit. Vielleicht das Unternehmernetzwerk. Vielleicht etwas, das mit dem Unternehmen nichts zu tun hat.“

Diese Position überrascht ihn. Sie ist nicht die Lösung. Sie ist ein Hinweis darauf, dass die Frage „Was kommt nach mir?“ für ihn größer ist als das Unternehmen.

Danach arbeite ich mit zirkulären Fragen, einer der wirksamsten Techniken aus der systemischen Beratung. Statt direkt zu fragen, was Michael will, frage ich, was andere im System wollen oder wahrnehmen. „Wenn Anna heute Abend Petra anruft und über das Gespräch mit Ihnen spricht, was sagt sie über Sie?“ „Wenn Heinz in zwei Jahren in Rente geht und auf seine letzten Jahre zurückblickt, woran wird er sich erinnern wollen?“ „Wenn Ihr Vater jetzt im Raum stünde und nur einen Satz sagen dürfte, welcher wäre es?“

Bei der letzten Frage hält Michael inne, sehr lange. „Er würde sagen: ,Du musst es nicht alleine tragen, Junge.‘ Den Satz hat er mir nie gesagt, als er noch da war. Vielleicht hätte er ihn gesagt, wenn ich gefragt hätte.“

Wir könnten weitere Methoden einsetzen, aber das wäre zu viel. Tetralemma und zirkuläre Fragen zusammen mit der Ressourcensammlung decken schon viele der Zielerreichungsmerkmale ab, besonders die priorisierten. Danach wird nur noch geprüft, ob und welche Punkte noch offen sind.

Parallel teile ich eine Hypothese mit Michael. „Ich überlege, ob ein Teil Ihres Festhaltens damit zu tun hat, dass Sie das Loslassen als Verrat am Auftrag Ihres Vaters lesen. ,Mach es besser, aber mach es nicht kaputt.‘“ Pause. „Ja. Aber wenn ich nicht übergebe, mache ich es kaputt.“ „Das wäre dann der eigentliche Verrat.“ Michael nickt. Die Hypothese ist keine Diagnose. Sie ist ein Denkwerkzeug.

Phase 4: Handlungsplan entwickeln

Ich frage Michael nicht, was er theoretisch tun könnte. Ich frage: „Wenn Sie morgen anfangen, was machen Sie?“

Dann die Risiken. Michael benennt vier: Anna fühlt sich überfordert von der formalen Tiefe und zieht sich zurück. Heinz nimmt die Einzelgespräche als Aufforderung zum Abschied wahr. Ein laufender Großauftrag bricht weg, weil ein Kunde von der Qualitätsproblematik erfährt. Sein eigener Rückfall in operatives Eingreifen, sobald es eng wird. Für jeden Punkt entwickeln wir eine Antwort. Für Anna: Format und Tiefe gemeinsam mit ihr definieren, nicht vorgeben. Für Heinz: zu Beginn des Gesprächs ausdrücklich klären, dass das Ziel sein Bleiben ist, nicht sein Abschied. Für die Kunden: proaktive Qualitätsoffensive ankündigen, bevor die Information sich verselbstständigt. Für den eigenen Rückfall: monatliches Gespräch mit Petra, in dem sie offen rückmelden darf, ob er zurückgefallen ist.

Wir prüfen den Plan gegen die drei priorisierten Zielerreichungsmerkmale. Michael ergänzt eine Aufgabe: Mit Klaus, dem Verkaufsleiter, gemeinsam einen Brief an die drei Stammkunden formulieren, in dem die Qualitätsproblematik benannt und eine konkrete Antwort vorgestellt wird. Ohne Schönrederei.

Am Ende frage ich: „Wo stehen Sie jetzt, was Ihre Motivation angeht, diesen Plan umzusetzen?“ Michael antwortet: „Acht. Vielleicht neun. Ich merke, dass die Erlaubnis ein Stück weiter da ist.“

Bevor wir in Phase 5 gehen, will ich, dass ein Satz im Raum steht. „Michael, bis hierher war die Vorbereitung. Ab jetzt beginnt die eigentliche Arbeit. Die Umsetzung ist das, was den Unterschied macht. Nicht der Plan.“

Phase 5: Abschluss, Verankerung, Follow-up

Ich frage Michael: „Wenn Sie morgen früh wach werden, was ist Ihr erster konkreter Schritt?“

Er überlegt nicht lange. „Sonntagmorgen. Ich beantworte Annas Mail. Drei Sätze: Dass ich gelesen habe. Dass ich reden will. Dass ich einen Termin in den nächsten zwei Wochen vorschlage. Und Montag früh setze ich mich mit Heinz fünfzehn Minuten zusammen und sage ihm, dass ich in den nächsten Wochen ein längeres Gespräch mit ihm möchte. Ohne Tagesordnung.“

Wir sprechen über zwei weitere Verankerungspunkte. Sonntags zwischen neun und zwölf: Frühstück mit Petra, Handy aus. Ein fester Termin im Kalender alle zwei Wochen, freitags am späten Nachmittag, eine halbe Stunde, in der Michael nichts tut außer auf die Systemlandkarte zu schauen, die er sich zu Hause aufhängt.

Dann prüfen wir, wie sich der Plan anfühlt. Ich frage: „Was spüren Sie, wenn Sie sich das alles jetzt als nächstes Quartal vorstellen?“ Michael schweigt eine Weile. „Schwer und leichter zugleich. Schwer, weil ich Dinge ausspreche, die ich seit Jahren umgangen habe. Leichter, weil ich nicht mehr alleine mit dem Druck im Kopf sitze.“

Bevor wir zum Follow-up kommen, sage ich ihm noch etwas, das ich mir ausdrücklich für diesen Moment aufgehoben habe. „Michael, Sie haben in unserem ersten Gespräch gesagt, dass Sie normalerweise kein Mensch sind, der Hilfe sucht, und dass Sie Ihre Probleme selbst lösen. Dass Sie sich trotzdem auf diesen Prozess eingelassen haben, Karten gelegt, Werte benannt und Sätze ausgesprochen haben, die Sie seit Jahren umgangen haben, ist für mich alles andere als selbstverständlich. Das trägt den Plan mindestens genauso wie die Punkte, die auf dem Flipchart stehen. Ich sage Ihnen das, weil ich möchte, dass Sie es mitnehmen.“ Michael nickt langsam, schaut einen Moment an mir vorbei. „Ich hätte es am Anfang nicht für möglich gehalten.“

Bevor er aufsteht, bespreche ich mit ihm das Follow-up. Zwei Varianten: loser Kontakt per E-Mail oder ein Folgetermin in ein bis zwei Monaten. Systeme reagieren selten so, wie man es plant. Michael entscheidet sich für einen Folgetermin in acht Wochen, kurz nach dem geplanten Übergabefahrplan-Termin mit Anna, mit der Option auf eine kurze Zwischenrückmeldung per Mail nach den Gesprächen mit Heinz, Renate und Klaus.

„Was glauben Sie, was Sie Petra heute Abend erzählen werden?“ Michael überlegt, dann ein leiser Satz. „Dass ich angefangen habe. Und dass ich nicht weiß, ob ich es schaffe. Aber dass ich angefangen habe.“

Der Prozess auf einen Blick

Was aus der Fallstudie bleibt

Michael ist eine fiktive Figur. Aber das, was er durchläuft, ist das, was im Coaching tatsächlich passiert. Nicht immer in dieser Klarheit, nicht immer mit so wenig Widerstand. Manche Klienten brauchen mehr Zeit in Phase 1, manche kommen in Phase 2 nicht zur Systemlandkarte, weil das Thema zu nah liegt, manche finden in Phase 3 keinen Zugang zu einer Methode wie dem Tetralemma, weil sie noch zu sehr in einem Pol stecken. Der Prozess ist kein Versprechen, dass es immer so läuft. Er ist eine Struktur, die Raum schafft für das, was da ist.

Wenn du diesen Artikel zu Ende gelesen hast, bist du wahrscheinlich in einer von drei Situationen. Du erkennst dich in Michael wieder, weil du selbst vor einer Übergabe, einem größeren Rollenwechsel oder dem Loslassen einer Aufgabe stehst, die jahrzehntelang zu deiner Identität gehört hat. Oder du erkennst jemanden in deinem Umfeld, dem du das weiterleiten möchtest. Oder du denkst, dass dein Thema anders liegt und du noch nicht weißt, ob Coaching der richtige Weg ist.

In allen drei Fällen ist ein erstes Telefonat ein guter nächster Schritt. Wir klären unverbindlich, ob dein Thema coachinggeeignet ist oder ob eine andere Herangehensweise sinnvoller wäre.

Zum Weiterlesen

• Backhausen, W. & Thommen, J.-P. (2017). Coaching: Durch systemisches Denken zu innovativer Personalentwicklung. 4. Auflage, Springer Gabler.

Auf dieser Website: Der Coaching-Prozess: Was dich erwartet (die theoretische Grundlage zu den fünf Phasen, in denen Michael sich hier bewegt), die Fallstudie zu Thomas (eine frisch beförderte Führungskraft, Schwerpunkt Rollenwechsel und Delegation), die Fallstudie zu Lena (eine selbstständige Architektin im Entscheidungscoaching als kompakteres Pendant-Format mit nur Phase 1 und 2) und das Leistungsangebot zum Systemischen Business Coaching (Formate, Preise, Kontaktweg).